<img height="1" width="1" src="https://www.facebook.com/tr?id=292546644544618&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Zwinność zaczyna się od zaufania

Rozmawiamy o tym, z jakiego powodu polskie firmy tak chętnie sięgają po zwinne metodyki działania oraz dlaczego agile nie jest receptą na wszystkie problemy.

Zwinne metodyki działania od ponad 20 już lat rewolucjonizują branżę technologii informacyjnych. Zapewniają sukcesy w tworzeniu oprogramowania, zwiększają jakość projektów biznesowych oraz tempo ich wprowadzania na rynek. Nic więc dziwnego, że dla wielu dostawców IT stanowią fundament sposobu pracy z klientem. Pytanie tylko, czy w każdym przypadku agilesprawdzi się równie dobrze?

Zacznijmy od pytania z kategorii: proste. Czy podstawowe zasady manifestu zwinnego programowania są aktualne do dziś?

Paweł Kot: Rzeczywiście, odpowiedź może być tylko jedna: kiedy czytam dziś założenia manifestu, podpisuję się pod każdym zdaniem. Niestety jednak teoria i praktyka bardzo często chodzą różnymi ścieżkami. Wciąż wiele musimy się nauczyć. Ale jest dobra wiadomość: Polacy są wyjątkowo otwarci na metodyki zwinne, wyróżniają się na tle innych krajów.

Skąd taka otwartość? Dlaczego tak chętnie po nie sięgamy?Łukasz Węgrzyn: Działamy w bardzo szybko zmieniającym się otoczeniu biznesowym. Nieprzewidywalne i niepewne środowisko jest dziś normą w gospodarce, mam na myśli głównie obszar modeli biznesowych i technologii. A agile sprawdza się idealnie w takich właśnie warunkach. W przeszłości realizacja projektów IT wymagała długotrwałego opracowywania założeń, a pisanie oprogramowania zajmowało nierzadko wiele lat. Zdarzały się więc projekty, które – ze względu na zmienność otoczenia – tuż po zakończeniu nie osiągały zamierzonych efektów (bo na przykład zmieniły się oczekiwania klientów) lub pojawiały się nowe rozwiązania, które sprawiały, że strona techniczna także pozostawiała wiele do życzenia. Dzięki metodykom zwinnym, jak pokazują badania i konkretne realizacje, możemy działać lepiej, reagować szybciej. Jesteśmy mniej podatni na katastrofalne błędy. Zapewniamy sobie lepsze wyniki biznesowe, szczególnie w dynamicznie rozwijających się branżach.

Niemniej dla wielu firm agile jest chyba słowem-wytrychem. Na ile mamy do czynienia z modą na bycie zwinną organizacją, a na ile z praktyczną popularnością w polskich firmach?

Paweł Kot: Rzeczywiście, agile czy zwinność bywa odmieniana przez wszystkie przypadki. Mamy do czynienia z pewną modą, połączoną z bardzo niebezpiecznym poglądem, że Agile to brak planowania, Agile to taka wolna Amerykanka. Tymczasem jest wręcz odwrotnie, zwinność należy rozumieć jako metodę reagowania na zmieniające się otoczenie, na działanie w warunkach niepełnej wiedzy, również w sytuacji kiedy nie wiemy jaki kształt przybierze końcowy rezultat projektu. Natomiast i tak poruszamy się w pewnych ramach, mamy konkretny cel i do tego celu musimy doprowadzić. Zaryzykuję nawet stwierdzenie, że w Agile’u planowanie jest kluczowe. Działanie chaotyczne, bez konkretnego kierunku do niczego nas nie doprowadzi.

Łukasz Węgrzyn: Warto dodać, że mimo popularności „zwinności” padamy niestety ofiarą wielu mitów z nią związanych. Chyba najgroźniejszy dotyczy błędnego rozumienia tego pojęcia i jego zastosowania. Widziałem wiele sytuacji, w których firmy nie miały na siebie jasnego pomysłu, chciały coś zrobić, ale nie wiedziały dokładnie co i jak. Szefowie mówili więc: róbmy ten adżajl! To prosta recepta na katastrofę.

Dlaczego?

Łukasz Węgrzyn: Agile to nie tylko metodyka działania, to przede wszystkim sposób myślenia o tym, jak robić projekt – czy szerzej: jak realizować i zarządzać zmianą. Wbrew pociągającej prostocie założeń jest bardzo wymagający. Jeśli nie zdajemy sobie z tego sprawy – możemy się mocno sparzyć.

Paweł Kot: Tu bardzo ważna jest też kwestia relacji między firmą a dostawcą. Jeśli nie ma zaufania, komunikacji i szczerej współpracy – może skończyć się co najmniej popsutymi relacjami. Bywa, że kończy się w sądzie, bo firma miała nierealne oczekiwania lub dostawca zbyt dużo jej obiecał.

Łukasz Węgrzyn: I w sądzie można stracić na przykład 3,5 roku (prawdziwa historia) – mimo że na końcu to nam sąd przyzna rację. W dotychczasowym podejściu do realizacji projektów, kiedy piszemy tradycyjną umowę (tzw. waterfallową) mamy tendencję – i to nie jest żart – do skupiania się wyłącznie na trzech obszarach: na karach umownych, odpowiedzialności i rozliczeniach. Brakuje czasu na myślenie o samym projekcie – od strony biznesowej i realizacyjnej. W takim modelu wszystko jest „sztywne”, ustalone z góry , a już zwłaszcza cena. Z ogromną trudnością przychodzi nam wyzwalanie się z tych sztywnych kategorii, gdzie wszystko jest spisane, przewidziane i poddawanie ocenie nieznoszącej odstępstw od pierwotnych ustaleń.

Paweł Kot: Dla mnie projekty ze sztywną ceną wynikającą z umowy biorą się głównie z chęci przerzucania ryzyka i odpowiedzialności na innych. Przecież zawsze tak robiliśmy, prawda? Jest projekt, musi być umowa – z ceną i karami umownymi. Trudno wyjść z tego zaklętego kręgu.

Czyli w podejściu agile zalecana jest ostrożność?

Paweł Kot: Nie do końca. Powiedziałbym raczej, że kluczowe znaczenie ma zaufanie.

Łukasz Węgrzyn: I to obustronne zaufanie. Z jednej strony dostawca może oczekiwać partnerskiej relacji, z drugiej firma ma prawo do szybkich rezultatów – bo na tym to wszystko polega. Nic nie buduje zaufania skuteczniej niż to, że za, powiedzmy, osiem tygodni dostanę coś, co działa. Jasne, nie będzie to projekt na miarę nowego systemu ERP, ale coś mniejszego, czym będę mógł się „pobawić”, pokazać na spotkaniu zarządu czy przetestować na wybranych klientach. A taka dynamiczność to w dzisiejszych czasach źródło kluczowej przewagi.

DSC_9833_lores.jpg

Jest jeszcze jeden wymiar – zaufanie wewnątrz samej organizacji, która chce z metod zwinnych korzystać.

Łukasz Węgrzyn: Dokładnie. Wszyscy – jeśli nie z zazdrością to na pewno z zainteresowaniem – obserwujemy sukcesy firmy Amazon. Nie mówi się jednak już tak często, że za nimi stoją, jak to określa Jeff Bezos, ludzie mający obsesję na punkcie produktów. Robią wszystko, aby swoje projekty rozwijać. Ale nie byłoby to możliwe, gdyby nie mieli do  tego warunków. Organizacja zapewnia im takie możliwości i komfort, że mogą swoją pasję przenieść na produkt – ciesząc się przy tym pełnym zaufaniem liderów firmy. Nawet jeśli to oznacza, że projekt się nie sprawdzi, że ponieśliśmy porażkę.

Paweł Kot: Zgadzam się całkowicie. Zwinne podejście nie jest możliwe tam, gdzie dominuje potrzeba kontroli, podejście nakazowo-rozdzielcze. Agile to jest przede wszystkim rewolucja w głowach ludzi. No i to chyba jest najważniejsze.

Łukasz Węgrzyn: Tak, rewolucja w głowach, która nie zadzieje się za pstryknięciem palca, ale wymaga dużego zaangażowania. Ale zwinność jest warta każdego wysiłku. Dla wielu firm to może być taki kopernikański przewrót. Tylko na koniec dnia warto zadać sobie pytanie: po co to robimy? I nie chodzi nawet o to, aby zmienić świat, ale zrobić coś dobrego, wartościowego, pomóc swojej firmie zachować lub polepszyć pozycję na tym trudnym, bardzo konkurencyjnym rynku. Dlatego tak ważna jest rola liderów – ich zaufania do ludzi, umiejętności motywacyjnych i komunikacyjnych.

A jak ważna – obok zaufania – jest dyscyplina?

Łukasz Węgrzyn: Kluczowa. I to nie tylko w realizacji konkretnego projektu, ale przede wszystkim jako pewien sposób myślenia o osiąganiu celów. Często tej świadomości i dyscypliny brakuje, co skutkuje tym, że ludzie zniechęcają się do agile, albo niesłusznie nabierają przekonania, że nie zadziała to w ich przypadku.

Paweł Kot: Dokładnie. Projekty zwinne wymagają bardzo dużej, wewnętrznej dyscypliny – zarówno na poziomie zespołów, jak i ludzi zarządzających. Ona jest potrzebna, aby nie odpuszczać w kluczowych momentach oraz aby zachować świadomość upływającego czasu. Co więcej – tej dyscypliny w projektach zwinnych niż w projektach waterfallowych. Jedną z najczęstszych pułapek jest stwierdzenie – nie mamy wymagań, to zróbmy projekt zwinnie. To jest stuprocentowa gwarancja porażki. Moim zdaniem w przypadku projektu zwinnego doskonale trzeba wiedzieć, czego się chce.

Na koniec pytanie o rolę product ownera w projektach agile’owych. Powinien twardo stąpać po ziemi czy raczej przypominać komiksowego superbohatera?

Paweł Kot: Jedno i drugie! Bo to z jednej strony powinien być taki superman, który wie wszystko, wszystko może, ale z drugiej mocno osadzony jest w biznesowych realiach swojej firmy. Zachowanie takiego kontaktu z rzeczywistością jest w praktyce bardzo trudne.

Łukasz Węgrzyn: Product owner pełni kluczową rolę. To on przecież przekazuje ludziom z IT informacje o potrzebach, jakie ma obecnie biznes, stawia przed nimi wyzwania, motywuje do działania. Wspomnieliśmy wcześniej o Amazonie i ludziach mających obsesję produktową – myślę, że to cecha, która wyróżnia najlepszych product ownerów. Warto też wrócić do tematu zaufania – nie wystarczy, że wyznaczymy kogoś na product ownera – trzeba mu zapewnić środki i decyzyjność na poziomie wystarczającym do sprawnej realizacji projektu. Inaczej mówiąc, obdarzyć zaufaniem, co sprowadza się do konkluzji, że agile zaczyna się od zaufania.

 

IT, software development, agile, zarządzanie
Łukasz Węgrzyn, Paweł Kot

Łukasz is a lawyer, IT consultant, and Professional Scrum Master (PSM I). As part of the practice, he advises organizations on the transformation process, particularly the construction and management of IT services ecosystems and the enabling of cloud services. Paweł joined ITMAGINATION in November 2016 after leaving PZU Group where he held the role of IT Architecture Director. At ITMAGINATION he focuses not only on insurance but on the whole financial industry acting as Enterprise Architect and Product Manager responsible for the product portfolio for FSI clients.

Chcesz wiedzieć więcej? Skontaktuj się z nami.